營(yíng)銷部門作為企業(yè)的創(chuàng)收部門，在很多企業(yè)具有著舉足輕重的地位；而營(yíng)銷部門要持續(xù)的確立自己在企業(yè)中的地位，不僅應(yīng)該成為企業(yè)的創(chuàng)收中心，更應(yīng)該成為企業(yè)的利潤(rùn)中心。

很多營(yíng)銷經(jīng)理都分不清“創(chuàng)收”與“盈利”之間的區(qū)別，將“創(chuàng)收”等同于“盈利”；打著擴(kuò)大市場(chǎng)份額、提升品牌影響力的旗號(hào)，大肆向總部索要費(fèi)用與市場(chǎng)投入！

在“創(chuàng)收”理念的指導(dǎo)下，銷售人員開(kāi)始用“費(fèi)用”堆積“銷量”；費(fèi)用投入的邊際效益越來(lái)越低，市場(chǎng)的庫(kù)存產(chǎn)品越來(lái)越多，惡性的費(fèi)用投入并未帶來(lái)持續(xù)的銷量增長(zhǎng)；相反，越來(lái)越大的市場(chǎng)投入之后出現(xiàn)的是越來(lái)越多的市場(chǎng)遺留問(wèn)題，以及企業(yè)在低毛利情況的弱品牌建設(shè)與售后服務(wù)能力及后臺(tái)搭建能力的降低。

營(yíng)銷經(jīng)理之所以出現(xiàn)將“創(chuàng)收”等同于“盈利”的誤區(qū)，在于營(yíng)銷經(jīng)理缺乏經(jīng)營(yíng)意識(shí)，忽視了“盈利能力”才是真正的競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)不可能在長(zhǎng)期的虧損狀態(tài)下去進(jìn)行品牌建設(shè)，也不可能將短期內(nèi)的銷售回款金額等同于市場(chǎng)份額增長(zhǎng)。

營(yíng)銷人要具備經(jīng)營(yíng)意識(shí)，首先必須確立成本意識(shí)，堅(jiān)持“先生存后發(fā)展”的經(jīng)營(yíng)理念。

這里有兩個(gè)經(jīng)濟(jì)學(xué)的概念，營(yíng)銷經(jīng)理必須掌握，一個(gè)是盈虧平衡點(diǎn)，另外一個(gè)是邊際效益。

盈虧平衡點(diǎn)（Break Even Point,簡(jiǎn)稱BEP）又稱零利潤(rùn)點(diǎn)、保本點(diǎn)、盈虧臨界點(diǎn)、損益分歧點(diǎn)、收益轉(zhuǎn)折點(diǎn)。通常是指全部銷售收入等于全部成本時(shí)（銷售收入線與總成本線的交點(diǎn)）的產(chǎn)量。以盈虧平衡點(diǎn)的界限，當(dāng)銷售收入高于盈虧平衡點(diǎn)時(shí)企業(yè)盈利，反之，企業(yè)就虧損。盈虧平衡點(diǎn)可以用銷售量來(lái)表示，即盈虧平衡點(diǎn)的銷售量；也可以用銷售額來(lái)表示，即盈虧平衡點(diǎn)的銷售額。

按實(shí)物單位計(jì)算：盈虧平衡點(diǎn)=固定成本/（單位產(chǎn)品銷售收入-單位產(chǎn)品變動(dòng)成本） 　　

按金額計(jì)算：盈虧平衡點(diǎn)=固定成本/（1-變動(dòng)成本/銷售收入）=固定成本/貢獻(xiàn)毛率

邊際效益（marginal benefit）是指在一個(gè)市場(chǎng)中的經(jīng)濟(jì)實(shí)體為追求最大的利潤(rùn)，多次進(jìn)行擴(kuò)大生產(chǎn)，每一次投資所產(chǎn)生的效益都會(huì)與上一次投資產(chǎn)生的效益之間要有一個(gè)差，這個(gè)差就是邊際效益。 　　

要保證銷售部門的整理盈利，營(yíng)銷經(jīng)理必須學(xué)會(huì)將自己部門的各模塊全部打造成利潤(rùn)模版；將企業(yè)的盈虧平衡點(diǎn)降低，將費(fèi)用投入的邊際效益差逐步縮小，甚至保證邊際效益的一致。

了解了盈虧平衡點(diǎn)，我們就很容易了解如何提升企業(yè)的盈利能力（本按金額進(jìn)行分析）；通過(guò)盈虧平衡點(diǎn)的計(jì)算公式我們可以看到，要想迅速實(shí)現(xiàn)企業(yè)盈利，一方面可以通過(guò)降低固定成本來(lái)實(shí)現(xiàn)，另一方面可以通過(guò)提升“貢獻(xiàn)毛利率”來(lái)實(shí)現(xiàn)。

舉一個(gè)非常簡(jiǎn)單的例子：S產(chǎn)品的固定毛利率的是25%；在A門店（KA賣場(chǎng)）與B門店（品牌專營(yíng)店）同時(shí)進(jìn)行銷售，兩個(gè)門店各有一名促銷人員，A門店的促銷員工資是1500元/月，另外，門店要收取促銷員管理費(fèi)用500元/月，陳列費(fèi)用1000元/月；而B(niǎo)門店的導(dǎo)購(gòu)人員工資為1000元/月，沒(méi)有導(dǎo)購(gòu)管理費(fèi)用與陳列費(fèi)用；A門店的導(dǎo)購(gòu)提成為5%；B門店的導(dǎo)購(gòu)提成為10%。那么

A、B兩個(gè)門店的盈虧平衡點(diǎn)分別是多少？

按照盈虧平衡點(diǎn)計(jì)算公式我們分別得出A、B兩個(gè)門店的盈虧平衡點(diǎn)分別是15000元與6667元：

A門店盈虧平衡點(diǎn)=（1500+500+1000）/（25%-5%）=15000元/月

B門店盈虧平衡點(diǎn)=1000/（25%-10%）=6666.67元/月

由此可見(jiàn)，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)毛利率基本一致的情況下，我們應(yīng)該重點(diǎn)開(kāi)發(fā)一些固定成本低的門店。

還以上面例子中的B門店為例，如果B門店在固定費(fèi)用不變的情況下，如果可以將導(dǎo)購(gòu)提成調(diào)整為5%的話，那么，B門店的盈虧平衡點(diǎn)就會(huì)降低到5000元/月。

從而我們發(fā)現(xiàn)，我們不僅可以通過(guò)降低固定費(fèi)用的投入來(lái)提升盈利，我們還可以在固定費(fèi)用不變的情況下，通過(guò)降低變動(dòng)費(fèi)用的投入、提升單店貢獻(xiàn)毛利率來(lái)提升企業(yè)盈利能力。

當(dāng)我們講到這里的時(shí)候，也許很多營(yíng)銷經(jīng)理已經(jīng)開(kāi)始考慮消減固定費(fèi)用、降低變動(dòng)費(fèi)用投入（以此提升貢獻(xiàn)毛利率）的問(wèn)題了。

事實(shí)上，實(shí)際的市場(chǎng)操作，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)毛利率與固定費(fèi)用的投入增減并非是一個(gè)單獨(dú)的變量，而是一個(gè)關(guān)聯(lián)變量，一方面的增減同意會(huì)引起另一個(gè)方面的變化。所以，此時(shí)我們不能不提醒你，千萬(wàn)不要陷入盲目到縮減費(fèi)用的誤區(qū)。

例如，我們市場(chǎng)上以前投入著10個(gè)人員（每個(gè)人員的固定工資為2000元/月），企業(yè)月銷售額為30萬(wàn)元；固定毛利率為20%；當(dāng)我們將人員調(diào)整為6個(gè)人的時(shí)候，我們的銷售額為20萬(wàn)元；固定費(fèi)用調(diào)整前后的企業(yè)盈虧平衡點(diǎn)分別為：

調(diào)整前=（2000*10）/25%=80000元；

調(diào)整后=（2000*6）/｛20%-（30-20）*20%/30｝=90000元。

上面的案例中，我們降低了固定費(fèi)用投入的同時(shí)，企業(yè)因?yàn)殇N售額的損失而降低了單體貢獻(xiàn)毛利率，讓企業(yè)的盈利能力大幅縮減。

由此可見(jiàn)，我們?cè)谫M(fèi)用調(diào)整的時(shí)候要避免顧此失彼；而保證費(fèi)用調(diào)整顧此失彼最有效的方式就是讓我們團(tuán)隊(duì)成員人人都成為利潤(rùn)中心，人人都成為費(fèi)用的控制者。

我們按照常見(jiàn)的費(fèi)管理模式，我們給某市場(chǎng)（當(dāng)前的月均銷售額為50萬(wàn)元）的固定促銷費(fèi)用投入是5萬(wàn)；一線人員費(fèi)用投入是2.5萬(wàn)元；區(qū)經(jīng)理的市場(chǎng)掌控費(fèi)用為7.5萬(wàn)（根據(jù)銷售額支付）。該市場(chǎng)的當(dāng)前月費(fèi)用投入為15萬(wàn)元。

該市場(chǎng)區(qū)域經(jīng)理月度差旅費(fèi)用及工資為1.5萬(wàn)元，提成為1%；這些費(fèi)用由總部承擔(dān)；該市場(chǎng)月度總費(fèi)用投入為17萬(wàn)元；該市場(chǎng)的總體費(fèi)用投入比為34%。

按照當(dāng)前的費(fèi)用投入方式，各項(xiàng)費(fèi)用投入模塊都是總部設(shè)定好的，區(qū)域經(jīng)理的市場(chǎng)掌控能力比較弱（僅有15%的費(fèi)率掌控，而且此項(xiàng)費(fèi)用是以固定費(fèi)用投入的方式給到區(qū)域的）。而如果我們將所有的費(fèi)用折合成為變動(dòng)費(fèi)用，給到區(qū)域經(jīng)理，那么區(qū)域經(jīng)理的掌控能力就比較強(qiáng)了。

當(dāng)區(qū)域經(jīng)理掌控34%的市場(chǎng)費(fèi)用投入時(shí)時(shí)；對(duì)于區(qū)域經(jīng)理而言，及可以將34%看做本區(qū)域產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)毛利率為34%（注意，34%在此不是貢獻(xiàn)毛利率，貢獻(xiàn)毛利率是指支出了固定成本與變動(dòng)費(fèi)用投入后的經(jīng)營(yíng)毛利率）；區(qū)域經(jīng)理就可以通過(guò)提升單人產(chǎn)出、降低固定費(fèi)用投入（一線市場(chǎng)人員）的方式來(lái)提升經(jīng)營(yíng)毛利；在這里應(yīng)為總部給到區(qū)域的經(jīng)營(yíng)毛利率是一個(gè)固定費(fèi)用點(diǎn)，區(qū)域還可以通過(guò)增加重點(diǎn)市場(chǎng)的費(fèi)用投入額度，來(lái)降低固定費(fèi)用投入占比，同樣達(dá)到降低盈虧平衡點(diǎn)的目的。

由此可見(jiàn)，通過(guò)費(fèi)用投入方式的調(diào)整，我們實(shí)現(xiàn)了將總部作為盈利單位的管理調(diào)整為了區(qū)域作為盈虧平衡的模式；此項(xiàng)管理模式同樣可以在部門之間進(jìn)行調(diào)整實(shí)現(xiàn)。

當(dāng)我們按照歷史費(fèi)用投入將固定費(fèi)用轉(zhuǎn)化為變動(dòng)費(fèi)用投入到相關(guān)銷售模塊的情況下，各個(gè)銷售模塊自然就成為了獨(dú)立的利潤(rùn)中心，大家也就更多的去關(guān)注費(fèi)用投入的產(chǎn)出情況。

例如，公司給到A區(qū)域的費(fèi)用投入為15萬(wàn)元；區(qū)域按照13%的人員投入、10%的促銷投入、2%的客戶銷售激勵(lì)、5%的助銷物料進(jìn)行市場(chǎng)投入，市場(chǎng)的月均銷售額為50萬(wàn)元；通過(guò)調(diào)整，區(qū)域在15萬(wàn)的固定費(fèi)用投入不變的情況下，將13%的人員投入調(diào)整為10%，將客戶激勵(lì)調(diào)整為5%；將促銷投入調(diào)整為13%，將廣宣投入調(diào)整為2%；通過(guò)此項(xiàng)費(fèi)用投入方向的調(diào)整，市場(chǎng)的銷售額達(dá)到了70萬(wàn)元；此時(shí)，區(qū)域在原有費(fèi)用投入總額度不變的情況下，為企業(yè)額外（注意是額外）創(chuàng)造了6萬(wàn)的銷售盈利。

這個(gè)費(fèi)用投入管理中，區(qū)域自然而言的使用了“邊際效益”的經(jīng)濟(jì)概念，即在費(fèi)用投入方面，堅(jiān)持了降低邊際效益低的費(fèi)用投入，增加邊際效益高的費(fèi)用投入方式。

所以，作為一名優(yōu)秀的營(yíng)銷經(jīng)理，你必須善于費(fèi)用管理，具備經(jīng)營(yíng)意識(shí)，學(xué)會(huì)將所轄范圍的各個(gè)模塊變成獨(dú)立的利潤(rùn)中心，讓各個(gè)模塊充分發(fā)揮自身的經(jīng)營(yíng)積極性，推動(dòng)企業(yè)整體盈利能力的提升。實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)意識(shí)的全面轉(zhuǎn)變，前提是充分的理解盈虧平衡點(diǎn)與邊際效益兩個(gè)經(jīng)濟(jì)學(xué)概念，這一點(diǎn)不容忽視。

一言蔽之，營(yíng)銷經(jīng)理樹(shù)立經(jīng)營(yíng)意識(shí)就是應(yīng)該把自己作為一個(gè)經(jīng)營(yíng)實(shí)體，將自己經(jīng)營(yíng)的模塊作為自己的生意來(lái)做。