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嬰童營(yíng)銷部門應(yīng)當(dāng)樹立經(jīng)營(yíng)意識(shí),打造全員利潤(rùn)中心

發(fā)布時(shí)間:[2017/3/2 9:59:20] 閱讀數(shù):[160456] 文章來(lái)源:火爆孕嬰童招商網(wǎng)
嬰童企業(yè)中,營(yíng)銷部門作為企業(yè)的創(chuàng)收部門,在很多企業(yè)具有著舉足輕重的地位;而營(yíng)銷部門要持續(xù)的確立自己在企業(yè)中的地位,不僅應(yīng)該成為企業(yè)的創(chuàng)收中心,更應(yīng)該成為企業(yè)的利潤(rùn)中心。

營(yíng)銷部門作為企業(yè)的創(chuàng)收部門,在很多企業(yè)具有著舉足輕重的地位;而營(yíng)銷部門要持續(xù)的確立自己在企業(yè)中的地位,不僅應(yīng)該成為企業(yè)的創(chuàng)收中心,更應(yīng)該成為企業(yè)的利潤(rùn)中心。

很多營(yíng)銷經(jīng)理都分不清“創(chuàng)收”與“盈利”之間的區(qū)別,將“創(chuàng)收”等同于“盈利”;打著擴(kuò)大市場(chǎng)份額、提升品牌影響力的旗號(hào),大肆向總部索要費(fèi)用與市場(chǎng)投入!

在“創(chuàng)收”理念的指導(dǎo)下,銷售人員開始用“費(fèi)用”堆積“銷量”;費(fèi)用投入的邊際效益越來(lái)越低,市場(chǎng)的庫(kù)存產(chǎn)品越來(lái)越多,惡性的費(fèi)用投入并未帶來(lái)持續(xù)的銷量增長(zhǎng);相反,越來(lái)越大的市場(chǎng)投入之后出現(xiàn)的是越來(lái)越多的市場(chǎng)遺留問(wèn)題,以及企業(yè)在低毛利情況的弱品牌建設(shè)與售后服務(wù)能力及后臺(tái)搭建能力的降低。

營(yíng)銷經(jīng)理之所以出現(xiàn)將“創(chuàng)收”等同于“盈利”的誤區(qū),在于營(yíng)銷經(jīng)理缺乏經(jīng)營(yíng)意識(shí),忽視了“盈利能力”才是真正的競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)不可能在長(zhǎng)期的虧損狀態(tài)下去進(jìn)行品牌建設(shè),也不可能將短期內(nèi)的銷售回款金額等同于市場(chǎng)份額增長(zhǎng)。

營(yíng)銷人要具備經(jīng)營(yíng)意識(shí),首先必須確立成本意識(shí),堅(jiān)持“先生存后發(fā)展”的經(jīng)營(yíng)理念。

這里有兩個(gè)經(jīng)濟(jì)學(xué)的概念,營(yíng)銷經(jīng)理必須掌握,一個(gè)是盈虧平衡點(diǎn),另外一個(gè)是邊際效益。

盈虧平衡點(diǎn)(Break Even Point,簡(jiǎn)稱BEP)又稱零利潤(rùn)點(diǎn)、保本點(diǎn)、盈虧臨界點(diǎn)、損益分歧點(diǎn)、收益轉(zhuǎn)折點(diǎn)。通常是指全部銷售收入等于全部成本時(shí)(銷售收入線與總成本線的交點(diǎn))的產(chǎn)量。以盈虧平衡點(diǎn)的界限,當(dāng)銷售收入高于盈虧平衡點(diǎn)時(shí)企業(yè)盈利,反之,企業(yè)就虧損。盈虧平衡點(diǎn)可以用銷售量來(lái)表示,即盈虧平衡點(diǎn)的銷售量;也可以用銷售額來(lái)表示,即盈虧平衡點(diǎn)的銷售額。

按實(shí)物單位計(jì)算:盈虧平衡點(diǎn)=固定成本/(單位產(chǎn)品銷售收入-單位產(chǎn)品變動(dòng)成本)   

按金額計(jì)算:盈虧平衡點(diǎn)=固定成本/(1-變動(dòng)成本/銷售收入)=固定成本/貢獻(xiàn)毛率

邊際效益(marginal benefit)是指在一個(gè)市場(chǎng)中的經(jīng)濟(jì)實(shí)體為追求最大的利潤(rùn),多次進(jìn)行擴(kuò)大生產(chǎn),每一次投資所產(chǎn)生的效益都會(huì)與上一次投資產(chǎn)生的效益之間要有一個(gè)差,這個(gè)差就是邊際效益。   

要保證銷售部門的整理盈利,營(yíng)銷經(jīng)理必須學(xué)會(huì)將自己部門的各模塊全部打造成利潤(rùn)模版;將企業(yè)的盈虧平衡點(diǎn)降低,將費(fèi)用投入的邊際效益差逐步縮小,甚至保證邊際效益的一致。

了解了盈虧平衡點(diǎn),我們就很容易了解如何提升企業(yè)的盈利能力(本按金額進(jìn)行分析);通過(guò)盈虧平衡點(diǎn)的計(jì)算公式我們可以看到,要想迅速實(shí)現(xiàn)企業(yè)盈利,一方面可以通過(guò)降低固定成本來(lái)實(shí)現(xiàn),另一方面可以通過(guò)提升“貢獻(xiàn)毛利率”來(lái)實(shí)現(xiàn)。

舉一個(gè)非常簡(jiǎn)單的例子:S產(chǎn)品的固定毛利率的是25%;在A門店(KA賣場(chǎng))與B門店(品牌專營(yíng)店)同時(shí)進(jìn)行銷售,兩個(gè)門店各有一名促銷人員,A門店的促銷員工資是1500元/月,另外,門店要收取促銷員管理費(fèi)用500元/月,陳列費(fèi)用1000元/月;而B門店的導(dǎo)購(gòu)人員工資為1000元/月,沒(méi)有導(dǎo)購(gòu)管理費(fèi)用與陳列費(fèi)用;A門店的導(dǎo)購(gòu)提成為5%;B門店的導(dǎo)購(gòu)提成為10%。那么

A、B兩個(gè)門店的盈虧平衡點(diǎn)分別是多少?

按照盈虧平衡點(diǎn)計(jì)算公式我們分別得出A、B兩個(gè)門店的盈虧平衡點(diǎn)分別是15000元與6667元:

A門店盈虧平衡點(diǎn)=(1500+500+1000)/(25%-5%)=15000元/月

B門店盈虧平衡點(diǎn)=1000/(25%-10%)=6666.67元/月

由此可見(jiàn),在企業(yè)經(jīng)營(yíng)毛利率基本一致的情況下,我們應(yīng)該重點(diǎn)開發(fā)一些固定成本低的門店。

還以上面例子中的B門店為例,如果B門店在固定費(fèi)用不變的情況下,如果可以將導(dǎo)購(gòu)提成調(diào)整為5%的話,那么,B門店的盈虧平衡點(diǎn)就會(huì)降低到5000元/月。

從而我們發(fā)現(xiàn),我們不僅可以通過(guò)降低固定費(fèi)用的投入來(lái)提升盈利,我們還可以在固定費(fèi)用不變的情況下,通過(guò)降低變動(dòng)費(fèi)用的投入、提升單店貢獻(xiàn)毛利率來(lái)提升企業(yè)盈利能力。

當(dāng)我們講到這里的時(shí)候,也許很多營(yíng)銷經(jīng)理已經(jīng)開始考慮消減固定費(fèi)用、降低變動(dòng)費(fèi)用投入(以此提升貢獻(xiàn)毛利率)的問(wèn)題了。

事實(shí)上,實(shí)際的市場(chǎng)操作,企業(yè)的經(jīng)營(yíng)毛利率與固定費(fèi)用的投入增減并非是一個(gè)單獨(dú)的變量,而是一個(gè)關(guān)聯(lián)變量,一方面的增減同意會(huì)引起另一個(gè)方面的變化。所以,此時(shí)我們不能不提醒你,千萬(wàn)不要陷入盲目到縮減費(fèi)用的誤區(qū)。

例如,我們市場(chǎng)上以前投入著10個(gè)人員(每個(gè)人員的固定工資為2000元/月),企業(yè)月銷售額為30萬(wàn)元;固定毛利率為20%;當(dāng)我們將人員調(diào)整為6個(gè)人的時(shí)候,我們的銷售額為20萬(wàn)元;固定費(fèi)用調(diào)整前后的企業(yè)盈虧平衡點(diǎn)分別為:

調(diào)整前=(2000*10)/25%=80000元;

調(diào)整后=(2000*6)/{20%-(30-20)*20%/30}=90000元。

上面的案例中,我們降低了固定費(fèi)用投入的同時(shí),企業(yè)因?yàn)殇N售額的損失而降低了單體貢獻(xiàn)毛利率,讓企業(yè)的盈利能力大幅縮減。

由此可見(jiàn),我們?cè)谫M(fèi)用調(diào)整的時(shí)候要避免顧此失彼;而保證費(fèi)用調(diào)整顧此失彼最有效的方式就是讓我們團(tuán)隊(duì)成員人人都成為利潤(rùn)中心,人人都成為費(fèi)用的控制者。

我們按照常見(jiàn)的費(fèi)管理模式,我們給某市場(chǎng)(當(dāng)前的月均銷售額為50萬(wàn)元)的固定促銷費(fèi)用投入是5萬(wàn);一線人員費(fèi)用投入是2.5萬(wàn)元;區(qū)經(jīng)理的市場(chǎng)掌控費(fèi)用為7.5萬(wàn)(根據(jù)銷售額支付)。該市場(chǎng)的當(dāng)前月費(fèi)用投入為15萬(wàn)元。

該市場(chǎng)區(qū)域經(jīng)理月度差旅費(fèi)用及工資為1.5萬(wàn)元,提成為1%;這些費(fèi)用由總部承擔(dān);該市場(chǎng)月度總費(fèi)用投入為17萬(wàn)元;該市場(chǎng)的總體費(fèi)用投入比為34%。

按照當(dāng)前的費(fèi)用投入方式,各項(xiàng)費(fèi)用投入模塊都是總部設(shè)定好的,區(qū)域經(jīng)理的市場(chǎng)掌控能力比較弱(僅有15%的費(fèi)率掌控,而且此項(xiàng)費(fèi)用是以固定費(fèi)用投入的方式給到區(qū)域的)。而如果我們將所有的費(fèi)用折合成為變動(dòng)費(fèi)用,給到區(qū)域經(jīng)理,那么區(qū)域經(jīng)理的掌控能力就比較強(qiáng)了。

當(dāng)區(qū)域經(jīng)理掌控34%的市場(chǎng)費(fèi)用投入時(shí)時(shí);對(duì)于區(qū)域經(jīng)理而言,及可以將34%看做本區(qū)域產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)毛利率為34%(注意,34%在此不是貢獻(xiàn)毛利率,貢獻(xiàn)毛利率是指支出了固定成本與變動(dòng)費(fèi)用投入后的經(jīng)營(yíng)毛利率);區(qū)域經(jīng)理就可以通過(guò)提升單人產(chǎn)出、降低固定費(fèi)用投入(一線市場(chǎng)人員)的方式來(lái)提升經(jīng)營(yíng)毛利;在這里應(yīng)為總部給到區(qū)域的經(jīng)營(yíng)毛利率是一個(gè)固定費(fèi)用點(diǎn),區(qū)域還可以通過(guò)增加重點(diǎn)市場(chǎng)的費(fèi)用投入額度,來(lái)降低固定費(fèi)用投入占比,同樣達(dá)到降低盈虧平衡點(diǎn)的目的。

由此可見(jiàn),通過(guò)費(fèi)用投入方式的調(diào)整,我們實(shí)現(xiàn)了將總部作為盈利單位的管理調(diào)整為了區(qū)域作為盈虧平衡的模式;此項(xiàng)管理模式同樣可以在部門之間進(jìn)行調(diào)整實(shí)現(xiàn)。

當(dāng)我們按照歷史費(fèi)用投入將固定費(fèi)用轉(zhuǎn)化為變動(dòng)費(fèi)用投入到相關(guān)銷售模塊的情況下,各個(gè)銷售模塊自然就成為了獨(dú)立的利潤(rùn)中心,大家也就更多的去關(guān)注費(fèi)用投入的產(chǎn)出情況。

例如,公司給到A區(qū)域的費(fèi)用投入為15萬(wàn)元;區(qū)域按照13%的人員投入、10%的促銷投入、2%的客戶銷售激勵(lì)、5%的助銷物料進(jìn)行市場(chǎng)投入,市場(chǎng)的月均銷售額為50萬(wàn)元;通過(guò)調(diào)整,區(qū)域在15萬(wàn)的固定費(fèi)用投入不變的情況下,將13%的人員投入調(diào)整為10%,將客戶激勵(lì)調(diào)整為5%;將促銷投入調(diào)整為13%,將廣宣投入調(diào)整為2%;通過(guò)此項(xiàng)費(fèi)用投入方向的調(diào)整,市場(chǎng)的銷售額達(dá)到了70萬(wàn)元;此時(shí),區(qū)域在原有費(fèi)用投入總額度不變的情況下,為企業(yè)額外(注意是額外)創(chuàng)造了6萬(wàn)的銷售盈利。

這個(gè)費(fèi)用投入管理中,區(qū)域自然而言的使用了“邊際效益”的經(jīng)濟(jì)概念,即在費(fèi)用投入方面,堅(jiān)持了降低邊際效益低的費(fèi)用投入,增加邊際效益高的費(fèi)用投入方式。

所以,作為一名優(yōu)秀的營(yíng)銷經(jīng)理,你必須善于費(fèi)用管理,具備經(jīng)營(yíng)意識(shí),學(xué)會(huì)將所轄范圍的各個(gè)模塊變成獨(dú)立的利潤(rùn)中心,讓各個(gè)模塊充分發(fā)揮自身的經(jīng)營(yíng)積極性,推動(dòng)企業(yè)整體盈利能力的提升。實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)意識(shí)的全面轉(zhuǎn)變,前提是充分的理解盈虧平衡點(diǎn)與邊際效益兩個(gè)經(jīng)濟(jì)學(xué)概念,這一點(diǎn)不容忽視。

一言蔽之,營(yíng)銷經(jīng)理樹立經(jīng)營(yíng)意識(shí)就是應(yīng)該把自己作為一個(gè)經(jīng)營(yíng)實(shí)體,將自己經(jīng)營(yíng)的模塊作為自己的生意來(lái)做。

信息分類:孕嬰童用品店 編輯:琴琴
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