日本的稻盛和夫既是一位出色的企業(yè)家也是一位哲學家，在他的經營理念指導下，創(chuàng)辦了兩家世界500強企業(yè)京都陶瓷（Kyocera）和日本第二電訊電話公司（KDDI），贏得了日本“經營之神”的稱號。

日本的稻盛和夫既是一位出色的企業(yè)家也是一位哲學家，在他的經營理念指導下，創(chuàng)辦了兩家世界500強企業(yè)京都陶瓷（Kyocera）和日本第二電訊電話公司（KDDI），贏得了日本“經營之神”的稱號。

稻盛和夫曾經說過：“什么是企業(yè)經營？對于我來說，經營就是日益提高自己的哲學理念�！彼�的經營理念概括為京瓷哲學，京瓷哲學的核心可以概括為這樣的人生方程式：人生？工作結果=思維方式×熱情×能力。這個方程式可以做這樣的解釋：能力和熱情用分數0到100分表示，而思維方式則從負100分到正100分。

舉個例子，如果某人能力90分，熱情20分，那么該人分數是1,800分；如果某人能力50分，熱情90分，得分則是4,500分，高出前面懶人一倍。自怨自艾，生活沒有熱情和動力，沒有真誠人生理念的人，他們的思維方式是負值，盡管能力得分高，熱情分數也不低，但是其人生和工作結果反而會更低。樂觀向上，熱情活潑，心地好、真誠、正直是好的思維方式。在稻盛和夫看來，思維方式對人生成就起著決定性作用。

下面給大家介紹稻盛和夫的一項經營原則：價格上的便宜，不是真便宜！

一

我的父親出生在離鹿兒島市15~20公里的鄉(xiāng)下，那里許多農民親戚常常肩挑車拉，把番薯、竽頭等蔬菜拿到附近來賣。

待傍晚回家時，因為賣剩下的東西再帶回鄉(xiāng)下太重，他們一定會順道來到熟悉的人家。他們也常來我家，說聲“打擾了”.母親會道一聲“辛苦”,奉上一杯茶。

農人們說：“菜沒賣完，帶回去也沒用，便宜點處理給你。”我的母親心腸好，看鄉(xiāng)下人可憐，同情他們，又因為是丈夫鄉(xiāng)下來的遠親，更因為東西實在便宜，就會把剩余的蔬菜全部買下。那時我還是小學生，想法很單純，覺得母親做了善事。

但到了吃晚飯時，瞥見廚房里堆著菜，寡言但認真的父親就發(fā)火了：“怎么又買了無用的東西！”母親也不示弱：“是你遠房親戚某某的太太，人家特意來的，而且價錢遠比城里蔬菜店便宜得多，你發(fā)什么火��！”

我默不作聲地吃飯，心想：“這事母親講得對��！”

二

某個夏日，我從學�；丶�，看見母親在院子里挖土，是把很久前埋下的番薯挖出來，番薯已經爛了。她還叫人幫忙，用大鐵鏟挖掘。她喊道：“哎呀，已經爛得這么厲害！”然后用菜刀把壞的部分削掉，本來很大的番薯眼看著就變小了。

不過母親仍然很高興，她把變小的番薯煮了一大鍋，放進竹籠里，對我說：“去把小朋友都叫來吧！”我是孩子王，把附近的小朋友都叫來，請大家一起吃那多得吃不完的番薯。小朋友們吃飽了興高采烈回去了，母親覺得又做了好事，也很開心。

這時我才醒悟：“哈哈！我明白父親為什么發(fā)火了。這樣的太太，或許會把家弄窮的�！�

三

從兒時的這些經驗中我學到了一個道理：

一次大量買進看起來便宜劃算，其實不然。人是很有意思的，聽別人說“買五升可以便宜”,就忍不住就買了五升。東西一多，用起來就會大手大腳，不再節(jié)約，不再愛惜。但如果手頭所有剛剛夠用，用起來就會小心翼翼。因此，現在如果只要一升，就只買一升。

就這樣，我懂得了“即用即買”的重要性。

四

記得京瓷創(chuàng)業(yè)后，我常常向財務部長灌輸我的“買一升論”.

但財務部長駁斥說：“全世界的經營學或會計學的書都只會教人買便宜東西，你的理論違背常識。”我也毫不退讓：“那樣的常識有什么用？不管怎樣，請你只采購需要的量�！�

心懷抵觸的財務部長只得勉強按我的指示去做，但在做的過程中他領悟了：“果然如此！”即用即買，只買當時需用的量，看上去買貴了，但員工珍惜使用。因為沒有剩余，就不需要倉庫。不要倉庫，也就不需要庫存管理，不需要庫存利息。將這些成本加起來算，這種做法要經濟得多。

像陶瓷那樣不會變質的東西還算好，如果是易腐朽的東西，不加注意，就會因變質而報廢。我講了我母親的故事，類似的事情在許多家庭、許多公司都會發(fā)生。

這在京瓷稱作“即用即買原則”或“買一升原則”.現在仍作為鐵則傳承著。

對于每一個人來說，努力非常重要，思維也不可或許，甚至可以彌補天生能力的不足。比如，稻盛和夫。

稻盛和夫沒有杰出的能力。正因為如此，稻盛和夫必須具備超出常人的熱情，必須付出不亞于任何人的努力，同時，掌握比常人更優(yōu)秀的“思維方式”.

比如：他倡導的“阿米巴經營”方式，其來源是中國文學名著《西游記》。稻盛和夫一向重視公司經營、生產與銷售各個環(huán)節(jié)的現場，曾經說過“現場有神靈，答案永遠在現場”.

一次在閱讀《西游記》的過程中，他被孫悟空拔一根汗毛可以變出千百個小猴子的情節(jié)深深吸引，不禁遐想，如果在公司管理過程中能夠同時出現千千萬萬個自己，那么公司的效率就會大大提高。

2010年，日本其他三大“經營之圣”都已先后辭世，當規(guī)模龐大、幾乎相當于半個國企的日航宣布破產后，首相鳩山由紀夫出面邀請稻盛和夫重出江湖，擔任關系到社會穩(wěn)定的日航的掌門人。闊別商海13年后，稻盛和夫再次出山。2010年2月1日，他正式出任日航新任董事長兼首席執(zhí)行官，這一天恰好也是他78歲的生日。

在就任儀式上，他出言謹慎，稱“也許稻盛和夫并不稱職，但稻盛和夫將以稻盛和夫的方式盡最大努力來拯救日航的員工”,并提出兩個要求，一是不收取分文報酬，堅持零薪酬；二是不帶任何舊有經營團隊進駐日航。言語間潛臺詞明顯：這一次，包袱實在太重，即使是稻盛和夫，也不敢貿然托大，攬下責任。

在數次金融危機中，他堅持不開除包括鐘點工在內的任何一名員工，因為“公司永遠都是保障員工生活的地方”.在日常經營過程中，他提倡穩(wěn)健經營，公司永遠保留大量現金，以應付不時之需。最終，京都陶瓷與KDDI公司的每個崗位上，都像存在著另一個“稻盛和夫”,在努力為公司作出貢獻。日航、京都陶瓷與KDDI的成功，也證明了稻盛和夫經營方法的成功。

至今，稻盛和夫的許多經營之道值得我們借鑒。