2015年注定是孕嬰行業(yè)的一個(gè)分水嶺，來自于上游廠家的壓力和風(fēng)險(xiǎn)將一點(diǎn)一滴的傳遞到終端！但這恰恰也是一個(gè)機(jī)會。

迷茫·發(fā)展之道

各地中小規(guī)模的母嬰店，恐怕要占到整個(gè)市場數(shù)量的50%以上，發(fā)現(xiàn)一個(gè)現(xiàn)象，現(xiàn)階段這些中小型的母嬰店都很迷茫，進(jìn)入市場已經(jīng)這么多個(gè)年頭，第一波的黃金期沒有趕上，經(jīng)營了這么多年，經(jīng)歷了一次又一次的洗禮，似乎剛摸著頭緒又趕上電商的圍追堵截，微信營銷、O2O一股腦的撲面而來，開店吧？面對高額的房租、不得力的店員無法下定決心，搞電商吧？感覺像是海市蜃樓無從下手，迷茫的不知所措，這樣的狀態(tài)倒是捧火了另一個(gè)東西：母嬰行業(yè)培訓(xùn)市場，于是經(jīng)不住供應(yīng)商、朋友的勸說，加上自己需要指點(diǎn)迷津，開始參加各種價(jià)格不菲的培訓(xùn)班，期望從中能找到解脫之道。但是到頭來發(fā)現(xiàn)苦苦追尋的并不是自己想要的，于是痛苦指數(shù)再度增加，惶惶不可終日。

我們今天就從這個(gè)現(xiàn)象說起吧，來關(guān)注這個(gè)群體，探析中小型母嬰店的發(fā)展之道到底在哪里。曾經(jīng)聽過一句話：一個(gè)問題不可能由導(dǎo)致這個(gè)問題的思維模式來解決。要搞明白中小型母嬰店的發(fā)展之道就必須從這個(gè)群體的源頭談起，所謂中小型母嬰店是指在某個(gè)地市或者縣城有3-4家店，并且是在最近幾年才開的第二、三家，現(xiàn)狀是除了第一家店，其余的都是游走在微利的邊緣（甚至有的店面還在虧損中），老板一直納悶為什么第一個(gè)店能大幅盈利而再開店卻無法達(dá)到第一個(gè)店的盈利水平，很多的時(shí)候懷疑店面選址、市場飽和、競爭對手沒有底線等等因素。

真相·突破之路

那真相是不是這樣呢？我們來分析一下，老板開第一家店的時(shí)候，肯定是擼起胳膊親自上陣的，銷售、收銀、采購、庫管一把抓，所謂的老板兼伙計(jì)模式，事無巨細(xì)，統(tǒng)統(tǒng)過問，招聘的也有店員，不過都是配角，每一次的銷售幾乎都要參與，生怕店員哪句話說不好客戶溜了，每一次的客訴幾乎都要接待，生怕店長（如果有的話）解決不好客戶跑了，一次又一次的鍛煉老板練就成了超級銷售、超級顧問、超級客服，店里所有事情店員都要請示老板：客戶還價(jià)這個(gè)價(jià)格能不能賣？客戶要求送禮品能不能送？寶寶喝了咱的新品牌奶粉腹瀉咋解決？老板終于成了權(quán)威，成了孫悟空，無所不能，店里的業(yè)績也不錯(cuò)，銷售額蒸蒸日上。

接下來老板感覺市場也慢慢擴(kuò)大了，是該開分店的時(shí)候了，于是開始選址，招聘，裝修，終于開業(yè)了，一天天過去了，新店的營業(yè)額卻拉出了一條水平線，游泳館客訴不斷，庫存積壓，賬目不對，開始怪罪店長店員，于是整頓，定指標(biāo)分任務(wù)，給店員報(bào)培訓(xùn)班，搞激勵，接著問題又出來了，優(yōu)秀的店員紛紛跳槽，平庸的店員在混日子，于是開人再招聘，再培訓(xùn)，再激勵，再定指標(biāo)，周而復(fù)始，業(yè)績還是平平，老板徹底崩潰，感慨人心不古，人才難覓。

與朋友圈同行一聊，都是如此，要突破自己，開始報(bào)班學(xué)習(xí)管理學(xué)習(xí)經(jīng)營，于是孕嬰行業(yè)培訓(xùn)市場開始火爆。各種總裁班，精英班打著三個(gè)月業(yè)績提升50%正好迎合了老板們的需求，老板們趨之若鶩。其實(shí)想想就可笑，如果講師們真有這個(gè)能力還搞什么培訓(xùn)，自己就去開店了。很多培訓(xùn)機(jī)構(gòu)從來就是救人的被救了，被救的救了人。（此言一出，萬劫不復(fù)。）

很多中小型的母嬰店開第一家店的時(shí)候都是老板親自站柜臺，沒考慮那么多自己的職責(zé)和定位，話說自己的店面難道還要依靠別人嗎？凡事親力親為，認(rèn)為天經(jīng)地義，無可厚非。在店面大幅盈利的時(shí)候開分店，殊不知兩家店與一家店的運(yùn)作模式有著本質(zhì)的不同，一家店靠的是老板的個(gè)人銷售能力，兩家店靠的就是老板的管理能力了，如果在單店的時(shí)候老板沒有準(zhǔn)備好角色的轉(zhuǎn)變，沒有定義好自己的職責(zé)的時(shí)候開分店則是一個(gè)災(zāi)難，目前大多數(shù)中小型母嬰店開分店的時(shí)候恰恰是沒有意識到這個(gè)問題，只是感覺市場需要占領(lǐng)，對手需要競爭，更有甚者短時(shí)間開了若干個(gè)分店，結(jié)果是有了大象的體格，卻用兔子的方式喂養(yǎng)。管理跟不上，再多的市場布點(diǎn)也是白搭。說到這，很多老板要發(fā)話了，我們知道管理很重要，我們不是報(bào)班學(xué)習(xí)了嗎？

很多的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)都是成功學(xué)的變種，搞突破搞激勵，談感恩談夢想，不是不需要，而是老板更需要切合實(shí)際的東西，多店經(jīng)營與單店經(jīng)營本質(zhì)的區(qū)別是單店所有的行為都在老板視線之內(nèi)，無所謂管理半徑，而多店的經(jīng)營行為則在老板的視線之外，必須需要一套機(jī)制和流程，老板要做的事情是打造機(jī)制，制定流程，用《基業(yè)長青》的話是造鐘而不是報(bào)時(shí)，在打造好符合自己企業(yè)的機(jī)制和流程的基礎(chǔ)之上才談得上精神層面的鼓舞和激勵，否則所謂的鼓舞和激勵就成了空中樓閣，無根之花。而機(jī)制的打造是建立在老板對自己當(dāng)初經(jīng)營店面的總結(jié)之上，從實(shí)踐中來再到實(shí)踐中去，將店內(nèi)經(jīng)營行為分解成獨(dú)立而又關(guān)聯(lián)的流程，不斷的總結(jié)修正，將人嵌入到流程當(dāng)中，責(zé)任到人，具體到事，不要期望別人幫你來做這個(gè)事情，因?yàn)闆]有人比你更了解你的店面，也不要幻想去抄襲任何一個(gè)成功的店面，因?yàn)槊總�(gè)店面都有自己個(gè)性的東西，模仿和照搬只能讓自己失去方向。

做大·規(guī)�；�管理

在制定機(jī)制和流程的同時(shí)建立起人員績效考核，建立起合理的分潤模式，這里要說一下合理的分潤模式，母嬰店的出生背景是現(xiàn)代企業(yè)運(yùn)作大行其道的時(shí)候，所謂現(xiàn)代企業(yè)就不同于過去擺個(gè)燒餅攤雇個(gè)伙計(jì)吹火給個(gè)辛苦錢的模式，分潤模式從簡單的雇傭模式變成了團(tuán)隊(duì)共贏的模式，首先你必須將企業(yè)未來的發(fā)展與團(tuán)隊(duì)成員的成長緊緊關(guān)聯(lián)，讓你的團(tuán)隊(duì)成員有個(gè)歸宿，一定比例的利潤分配是必須的，而這個(gè)利潤分配機(jī)制必須是建立在公平合理的前提下，保證競爭的公平，讓能者上庸者下。而做好這一切很不容易，所以老板既要俯下身子又要站到高處，俯下身子是為了觀察，站到高處是為了總結(jié)，中國固有的傳統(tǒng)文化無法讓我們直接采用西方的純粹的經(jīng)理人模式管理，再說中小型母嬰店的規(guī)模老板本身也無法做到一切全部交給職業(yè)經(jīng)理人打理，所以我們還是在整個(gè)系統(tǒng)當(dāng)中扮演不可或缺的角色，決策和管理。

由此看來，中小型母嬰店的當(dāng)務(wù)之急不是擴(kuò)張底盤，不是跑馬圈地，是練好內(nèi)功，建立機(jī)制（包括員工成長機(jī)制、培養(yǎng)機(jī)制）和流程以及合理的分潤模式，如果沒有打造好這些機(jī)制流程和模式，開店的事情就省省吧，等到這些東西準(zhǔn)備好再說；已有多家店面那就重新審視自己的店面，一年以上的店面如果沒有實(shí)現(xiàn)盈利必須作為危險(xiǎn)店面重點(diǎn)管理，如果既定時(shí)間無法實(shí)現(xiàn)盈利，要么我們的運(yùn)作有問題要么選址有問題，建議關(guān)店做戰(zhàn)略性收縮，否則會拖累整個(gè)系統(tǒng)（因?yàn)槟笅氲甑囊淮笃奉愂鞘称钒�括奶粉、副食、營養(yǎng)品，而這些是有有效期的），當(dāng)然瘋狂布點(diǎn)等待收購的那就另當(dāng)別論了。

2015年注定是孕嬰行業(yè)的一個(gè)分水嶺，來自于上游廠家的壓力和風(fēng)險(xiǎn)將一點(diǎn)一滴的傳遞到終端，這個(gè)時(shí)候是考驗(yàn)我們的抗擊打能力的時(shí)候，體格龐大不意味你的抗擊打能力就強(qiáng)，更何況中小型的母嬰店，但這恰恰也是一個(gè)機(jī)會，一個(gè)實(shí)現(xiàn)彎道超車的機(jī)會，苦練內(nèi)功，固守陣地，摸索出適合自己的經(jīng)營方式，培養(yǎng)出自己的團(tuán)隊(duì)，誰敢說勝出的不是我們呢？