近來，盡管實體門店生意在逐漸恢復，但走街串巷，還是能看到一些店鋪張貼著鋪面出租的信息。有朋友分享說，“出差路過一個步行街，兩個路口大概150米的距離，之前有60家以上的門店，以服裝、小吃類為主。如今75%以上都在轉(zhuǎn)讓，嬰童店也有，但還沒有這么明顯�！泵鎸�客流變少，客單減少，業(yè)績低迷，母嬰店如履薄冰，有不少母嬰店老板問奶粉圈新媒體：今年還能繼續(xù)擴張開店嗎？

存量時代，規(guī)�；�連鎖壓力最大

疫情之下，相比單店的經(jīng)營靈活性，連鎖運營困難重重。有業(yè)內(nèi)人士認為：“今年門店的變化很大，小店稍微好生存一些，大店的優(yōu)勢在變?nèi)酢Ｇ皟赡炅餍虚_大店，有些連鎖把小店關了開大店，通過大店輻射周邊。疫情期間很多大店因為沒有客流，大店優(yōu)勢無法體現(xiàn)。房租、人員等成本又很高，而大店不營業(yè)根本不賺錢，甚至虧本。尤其是商場店，沒有客流量后，經(jīng)營非常困難�！�

雖然說人們整體消費力在下滑，對大型門店影響更大一些。但是今年也有很多小門店倒閉了，尤其以加盟店為主，疫情期間產(chǎn)品沒有競爭力，資源上也沒有支持的小店，垮的比較多。據(jù)了解，還有母嬰連鎖為了緩解經(jīng)營壓力，一方面采取員工入股的方式來快速提升門店戰(zhàn)斗力，另一方面也有門店通過對員工進行調(diào)薪，降低門店運營成本。

湖南爸爸愛孕嬰童董事長唐利分享到：“湖南80%的母嬰門店面積在50-500平方之內(nèi)，最近關店的也很多。那未來的門店一定是大店嗎？當下來看，巨大的成本壓力讓門店生意額提升會越來越難，讓更多人來進店也越來越難，做更高的毛利率也越來越難，這次疫情很明顯，規(guī)模性連鎖或大店壓力最大�！�

“近期新增的門店不多，無論大店或小店，多數(shù)得到的反饋是經(jīng)營困難，還在硬撐著，沒有計劃新增的。近期還有一個變化，區(qū)域化的小型連鎖在快速崛起，門店數(shù)量多在30家到50家之間，相較一兩百家甚至上千家的大型連鎖而言，小型連鎖門店之間的粘性相對較大，門店運營的靈活度也比較高。”龍王市場部總監(jiān)雷永鑫對筆者表示。

看重效率，盲目擴張開店不可取

那么，今年還能繼續(xù)擴張開店嗎？在阿拉小優(yōu)聯(lián)合創(chuàng)始人李茂銀看來，不同的公司發(fā)展策略不一樣。但是說實話，現(xiàn)在不主張一般的嬰童連鎖去開大店，或者說盲目的再去開店，除非你有足夠的資源，或者你在當?shù)乇旧砭陀薪^對的壟斷地位，這兩種情況下你可以去再去擴張。嚴格意義上講，現(xiàn)在不是開店的時候，但是像孩子王這樣的系統(tǒng)，是適合再繼續(xù)擴張的，因為它們有足夠的資源和能力干這些事，但是對一般的嬰童連鎖系統(tǒng)來講，開大店可能是很難的一個事情。我們一直是做渠道整合，做加盟連鎖，我們也不主張外行的加入這行開店，我們都是把現(xiàn)有的存量門店清理整合。整合存量門店的話，他們有一定經(jīng)驗，也不浪費資源，而新手開店，說實話成功的不多。

海南天天健瑞兒總裁伍蘇科認為：“開多大店是看門店的可覆蓋客戶的范圍有多大，或者說視可服務的客流有多少而定的，否則風險就會很大，這是基本前提。我們對開店的戰(zhàn)略就是一個中心店+3-5家社區(qū)衛(wèi)星店+若干醫(yī)院店，以市場滲透率為原則來開店。我們基本以200平左右為主，是否能開店沒有統(tǒng)一的標準，看需求和公司發(fā)展階段。對于渠道競爭，關鍵還是要以會員為中心，做好自己�！�

在唐利看來，現(xiàn)在是存量時代，不能再開店了，再開店的人都是找死，或者是有些小白想進入這個行業(yè)，這些人還敢再開店只能說勇氣可嘉。未來不可能再會有很多大店開，也不會有更多的店開，更不會再有人再去開店擴張了，我覺得整合擴張是有可能的，大家在存量市場去做整合，做聯(lián)合這種可能性還是很大的。

而對于聯(lián)合兼并，伍蘇科提到海南出現(xiàn)的聯(lián)盟多少有點，但兼并還沒，門店采取兼并的方式會有一定的機會搶奪更多市場份額。另外，雷永鑫也分享了他的看法：“江西某連鎖這幾年發(fā)展很快，部分區(qū)域也采用了聯(lián)盟或兼并的形式，但整體而言小型連鎖還是加盟的多，對于發(fā)起者而言，屬于輕資產(chǎn)，對于加盟者來說，又實現(xiàn)了抱團取暖。未來，單體門店也不可能消失，兩種狀態(tài)一定是并存的。聯(lián)盟或者加盟會偏多，這是一種趨勢�！�

有代理商也非�？春蒙鐓^(qū)店的模式，認為：“你開一個大店，可能成本和開三個社區(qū)店差不多。社區(qū)店可以提供更方便的服務，不用走太遠就能實現(xiàn)購物，你不出門我也可以快速送貨上門。以前我們講門店選址位置是最重要的，但疫情后改變了人們的消費習慣，控制成本反而成了母嬰店開店最重要的了。”

總的來看，今年有關店的，也有開店擴張的，但關店的速度更快一些。市場競爭加劇，母嬰行業(yè)洗牌加速，這對于母嬰店的運營也提出了更高要求，尤其是很多團隊管理不到位，商品結(jié)構(gòu)不合理，運營效率低的門店而言，今年就是淘汰年。

變與不變，線上線下需融合發(fā)展

有業(yè)內(nèi)朋友對筆者表示：“當前很多大連鎖缺乏與加盟店之間的粘性，尤其是一些500家以上的，有點‘扯虎皮拉大旗’的味道，形式上看似浩浩蕩蕩，運營上實則支離破碎�，F(xiàn)在連鎖化的關鍵問題是能否為加盟店持續(xù)賦能，要規(guī)避“成為一個大型的代理商，約束加盟店的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)”這樣的一個印象。隨著規(guī)模壯大，大型連鎖能夠給加盟店提供的有效服務越來越弱化，除了提供產(chǎn)品外，其他的賦能工具微乎其微，實質(zhì)上就相當于一個大型的代理商了，這是目前很多大型連鎖的弊端。”

未來母嬰店生意到底要怎么走？唐利分享了一些看法：“當下房租高，人力成本高，效率低，銷售額上不去，毛利急劇下降，還用開店這種手段去提高市場占有率會未來很慘，當下必須解決低成本高效率的問題，否則再多店也是白搭，甚至把家底都搭進去。未來需要一些互聯(lián)網(wǎng)工具和平臺的應用，讓成本更低效率更高，然后提供的產(chǎn)品更加豐富，更加高性價比。開店只是提高渠道市場占有率的方法之一，現(xiàn)在開店是高成本低效率，人員管理極度困難，無法避免因為個人原因產(chǎn)生企業(yè)風險。此時的渠道是多樣化的競爭，如果還是按原來賣貨思維，哪怕有個線上商城也是徒勞的、無畏的、凄慘的、悲壯的競爭。實體店的我們?nèi)沃氐肋h，一直在路上。”

說到線上線下融合發(fā)展，李茂銀也是感同身受：“我們整個母嬰連鎖系統(tǒng)存在幾個致命的弱點，第一就是它的管理能力非常有限；第二駕馭互聯(lián)網(wǎng)的能力非常有限；第三它的供應鏈資源整合能力非常有限。所以這三個能力不具備的話，你攤子鋪得越大，尤其是開直營店，開大店，你風險實際上更大。所以說在國內(nèi)來講可能有些系統(tǒng)，它具備這樣的能力，但是對絕大部分系統(tǒng)來講，它是不具備這樣的能力的。當然，不擴張面臨著這個競爭優(yōu)勢的喪失，硬擴張的話，對絕大部分人來講是以卵擊石。當下，一定要做社群和O2O線上工具，線下結(jié)合的這種嫁接，現(xiàn)在的消費者對互聯(lián)網(wǎng)的依賴率太高了，尤其是疫情過后，整個消費行為的改變實際上是不可逆轉(zhuǎn)的，所以再用傳統(tǒng)的線下思維來思考這個問題的話，這個效率太低，面臨的壓力太大�！�

對于一些本身實力不濟的門店而言，淘汰是遲早的事情，只是疫情加速了這一擊。困難時期，需要母嬰店順應趨勢，量體裁衣，調(diào)整戰(zhàn)略，變革創(chuàng)新，走出自己的差異化之路。