管理者每天要面臨很多的繁瑣事務(wù)和業(yè)績(jī)壓力，幫助團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)固然重要卻不夠緊急，很多管理者在培養(yǎng)下屬上花費(fèi)的時(shí)間很少，輔導(dǎo)方式也是各式各樣。到底什么樣的領(lǐng)導(dǎo)者輔導(dǎo)出來(lái)的團(tuán)隊(duì)更優(yōu)秀呢？這篇文章的一項(xiàng)研究報(bào)告無(wú)疑給很多管理者帶來(lái)一種好的思維方式。

管理者對(duì)下屬的4種輔導(dǎo)范式，你是哪一種？

為了解管理者能如何更好地給予高潛人才的發(fā)展提供幫助和指導(dǎo)，Gartner的研究者們針對(duì)全美7300名管理者和員工進(jìn)行了系列調(diào)查，隨后還采訪了100多位HR主管并跟蹤了另外225位HR主管。

據(jù)結(jié)果顯示，在今天繁忙的工作環(huán)境中，優(yōu)秀的管理者們?yōu)榱藥椭鷨T工成長(zhǎng)，一般有這4種輔導(dǎo)路徑：

“老師型”管理者

老師型的管理者，會(huì)基于他們過(guò)往的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，給員工提供指導(dǎo)和建議式的反饋，并親自指導(dǎo)員工該如何發(fā)展。這種類(lèi)型的管理者，通常被提拔到管理崗之前，在技術(shù)或?qū)�業(yè)領(lǐng)域給公司作出了很多年的貢獻(xiàn)。

“時(shí)刻關(guān)注型”管理者

時(shí)刻關(guān)注型管理者，會(huì)提供給員工持續(xù)不斷的指導(dǎo)，始終保持對(duì)員工的發(fā)展予以關(guān)注，并會(huì)對(duì)他們的一系列技能都給予反饋。在HR看來(lái)，這種管理者的行為，與他們理想中的類(lèi)型非常接近。因?yàn)樗麄兪沁@四種類(lèi)型中，最專(zhuān)注于員工發(fā)展和能力提升的，基本將此視為自己日常工作的一部分。

“連接型”管理者

連接型的管理者，只在自己的專(zhuān)業(yè)及擅長(zhǎng)的領(lǐng)域，給予下屬有針對(duì)性的反饋；他們很善于將下屬與其他人或其他部門(mén)連接在一起，以幫助他們更好地完成工作任務(wù)。比起另外三種類(lèi)型的管理者，他們會(huì)花更多的時(shí)間來(lái)評(píng)估下屬的能力、需求和興趣，他們會(huì)認(rèn)為員工能力的提升和發(fā)展，要靠公司很多人的協(xié)作，而并非僅僅靠他們自己。

“啦啦隊(duì)長(zhǎng)型”管理者

該類(lèi)型的管理者一般不過(guò)多干涉員工的發(fā)展，通過(guò)提供積極正面的反饋，讓員工去自我成長(zhǎng)。當(dāng)然，他們也會(huì)提供支持和幫助，只是不會(huì)像另外三種類(lèi)型的管理者那樣積極主動(dòng)。

據(jù)大量研究表明，不管企業(yè)所在的行業(yè)如何，都會(huì)有這四種類(lèi)型的管理者。最常見(jiàn)的類(lèi)型是“啦啦隊(duì)長(zhǎng)”型，占到管理者的29%；比較少的是老師型，只有22%。

“時(shí)刻關(guān)注型”管理者，請(qǐng)當(dāng)心

當(dāng)然，這項(xiàng)研究的重點(diǎn)并不在各種風(fēng)格類(lèi)型的占比，而是研究每種風(fēng)格對(duì)員工績(jī)效的影響。這其中，有兩個(gè)現(xiàn)象非常有意思：

第一：管理者在輔導(dǎo)員工發(fā)展這件事上，是花36%還是9%的時(shí)間，對(duì)結(jié)果的影響并不大。

輔導(dǎo)時(shí)間和員工績(jī)效，幾乎沒(méi)有直接的相關(guān)性，問(wèn)題的關(guān)鍵不在數(shù)量，而在于質(zhì)量。

第二：那些對(duì)員工發(fā)展始終在保持高度關(guān)注的管理者，反而是弊大于利。

原來(lái)我們一直以為時(shí)刻關(guān)注型管理者，會(huì)有最好的表現(xiàn)，事實(shí)讓我們很震驚，事實(shí)上，這種類(lèi)型的管理者帶出來(lái)的員工，比其他三種類(lèi)型的帶出的員工表現(xiàn)都要差，而且是唯一一個(gè)由于提供輔導(dǎo)反而導(dǎo)致績(jī)效下降的類(lèi)別。

“時(shí)刻關(guān)注”型管理者，對(duì)績(jī)效產(chǎn)生負(fù)面影響的三個(gè)原因。

1.這種管理者通常認(rèn)為提供的指導(dǎo)越多越好，但他們給予員工的持續(xù)不斷的反饋，很可能是壓倒性甚至是有害的。

2.由于很少去評(píng)估員工到底需要提升哪些方面的技能，他們總是在與員工真實(shí)需求不太相關(guān)的話(huà)題上進(jìn)行指導(dǎo)。

3.他們太專(zhuān)注于親自指導(dǎo)員工的個(gè)人發(fā)展成長(zhǎng)，以至于無(wú)法認(rèn)識(shí)到自己在專(zhuān)業(yè)技能上的局限性，常常會(huì)指導(dǎo)一些自己還沒(méi)有掌握充分的技能。最后這個(gè)問(wèn)題很致命——這種管理者可能并不知道解決問(wèn)題的正確路徑，但他總是即興發(fā)揮，提供錯(cuò)誤的信息。

如果你企業(yè)的“時(shí)刻關(guān)注型”管理者還不少，那真的是要當(dāng)心了。

最大的贏家：“連接型”管理者

當(dāng)研究者們?cè)偕钊肴ヌ骄枯o導(dǎo)風(fēng)格與員工績(jī)效之間的內(nèi)在聯(lián)系時(shí)，發(fā)現(xiàn)了第三個(gè)有意思的現(xiàn)象：

原來(lái)最大的贏家是“連接型”管理者，他們所帶出來(lái)的團(tuán)隊(duì)績(jī)效，是其他類(lèi)型管理者所帶團(tuán)隊(duì)的3倍。

為了更形象地理解連接型管理者的輔導(dǎo)范式，我們可以用網(wǎng)球教練來(lái)做比喻：

一位職業(yè)網(wǎng)球選手的教練，他無(wú)疑會(huì)是指導(dǎo)球員的主導(dǎo)性角色，但他同時(shí)還會(huì)引入其他領(lǐng)域的專(zhuān)家，如力量訓(xùn)練、營(yíng)養(yǎng)學(xué)等等。他不可能是任何領(lǐng)域的專(zhuān)家，所以他要做的就是找到合適的專(zhuān)家。

但盡管引入了這些外包服務(wù)，教練本人仍舊會(huì)深度參與到每一個(gè)環(huán)節(jié)，比如去識(shí)別他們的專(zhuān)業(yè)程度、協(xié)調(diào)對(duì)接、監(jiān)控進(jìn)展等等。

如何才能成功轉(zhuǎn)型為“連接型”管理者？

首先需要思維模式的轉(zhuǎn)變。作為一位連接型管理者，要做的是：多問(wèn)正確的問(wèn)題，提供相對(duì)應(yīng)的反饋，并幫助下屬與那些能真正能幫到他的人，建立起連接。

連接型管理者要清晰認(rèn)識(shí)到自己是沒(méi)有資格教授所有技能的，并在下屬面前給予坦誠(chéng)相告。這絕非易事，那具體該怎么做呢？

第一，管理者們從一開(kāi)始就該關(guān)注你同團(tuán)隊(duì)成員發(fā)展性對(duì)話(huà)的深度與質(zhì)量，而不僅僅是頻率。多問(wèn)問(wèn)自己：你是否真正了解你下屬的成長(zhǎng)愿望，以及朝那個(gè)方向發(fā)展所需的技能？

第二，不要把發(fā)展談話(huà)局限在一對(duì)一的范圍，而是向整個(gè)團(tuán)隊(duì)開(kāi)放。要鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員之間互為教練，相互幫助和指導(dǎo)，并指出那些具備特別技能的成員，這樣才能讓更多人從中學(xué)習(xí)并獲益。

還要拓寬范圍，鼓勵(lì)下屬與所屬團(tuán)隊(duì)之外的更多同事去連接，只有這樣，他才能獲取更多的能力提高和學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)。

無(wú)論對(duì)帶團(tuán)隊(duì)的經(jīng)理人還是希望得到輔導(dǎo)的員工，關(guān)注的重點(diǎn)都應(yīng)該從發(fā)展性對(duì)話(huà)的頻率，轉(zhuǎn)移到互動(dòng)的質(zhì)量和幫助員工獲得技能的路徑。

當(dāng)你在教練和輔導(dǎo)員工的同時(shí)，把自己變成了連接者，那你就贏了。